WEBSITE RESMI STAI AL MAARIF CIAMIS

PENERIMAAN CALON MAHASISWA BARU

PENERIMAAN CALON MAHASISWA BARU

Selasa, 29 September 2020

Kepemimpinan Pendidikan Dasar di Era Perubahan

| Selasa, 29 September 2020


Oleh:
 Lilis Kholisoh
Dosen STAI Al-Ma’arif Ciamis
Prodi Manajemen Pendidikan Islam



A.  Latar Belakang
Globalisasi telah menimbulkan kaburnya batas-batas antar negara, sehingga dunia menjadi terbuka dan transparan, yang oleh Kenichi Ohmae disebut sebagai “ The Borderless World, atau disebut “Desa Dunia” oleh Marshall Mc Luhan. Dalam era glibalisasi ini negara-negara  yang memiliki kemampuan sumber daya manusi yang tinggi, menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi akan dengan mudah menghegemoni negara lain baik dari segi ekonomi maupun kebudayaan.  Globalisasi terjadi antara lain disebabkan oleh kemajuan IPTEK terutama teknologi informasi yang semakin hari semakin pesat perkembangannya; sehingga menuntut perubahan mendasar dalam berbagai bidang kehidupan, ekonomi, politik, sosial dan budaya, termasuk pendidikan. Akibat globalisasi dan internasionalisasi pendidikan adalah terjadinya kompetisi yang makin ketat bagi dunia pendidikan. Dengan globalisasi, institusi pendidikan cenderung dituntut untuk beroperasi sebagai perusahaan dan dengan budaya korporat. Beberapa faktor di dalam pengelolaan pendidikan telah mendorong hal ini. Misalnya, biaya pengelolaan pendidikan yang semakin tinggi,  bantuan pemerintah yang semakin mengecil, dan kompetisi memperoleh calon peserta didik yang semakin meningkat. Oleh karena itu, para pengelola pendidikan harus berfikir ekonomis dengan meningkatkan diversifikasi, spesialisasi, pemasaran, dan perencanaan strategisnya.
Di tengah dunia yang pesat berubah semacam itu,  kepemimpinan adalah salah satu faktor yang sangat penting dan menentukan arah dan strategis kemana organisasi pendidikan akan dibawa. Hanya kepemimpinan dan strategi organisasi yang tepat, yang akan dapat menjawab tantangan, bukan hanya sekedar bertahan tetapi juga mengembangkan diri.
Dalam kehidupan organisasi, kepemimpinan memiliki peran yang strategis. Maju atau mundurnya organisasi akan dipengaruhi oleh kepemimpinan yang dijalankan dalam organisasi tersebut. Bamburg (dalam Nurdin, 2008:5) menyatakan bahwa:”...many of the problem that face organization can be traced to the lack of the leadership’. Artinya banyak masalah yang dihadapi organisasi dapat berasal dari kelemahan kepemimpinan. bahkan lebih jauh lagi,  Deming (Nurdin, 2008:5) menyatakan bahwa:”...85-90% of the problem that an organization experience are due to the lack of leadership”. Berdasarkan pendapat tersebut, jelas bahwa sebagian besar permasalahan organisasi disebabakan oleh lemahanya kepemimpinan.
 Seiring sejalan  dengan perkembangan zaman, kepemimpinan dalam organisasi pendidikan khususnya kepala sekolah, diharapkan dapat mampu untuk beradaptasi dengan perkembangan yang ada- terlebih yang bekaitan dengan isu-isu terkini dalam dunia pendidikan di tingkat mikro- misalnya dengan pemberlakuan Kurikulum Dua Ribu Tiga Belas (Kurtilas), demi mengembangkan iklim kehidupan sekolah kearah kemajuan yang akan menciptakan sekolah efektif (effective school) dengan segala dinamika denyut nadi sekolahnya. Tentu saja untuk mewujudkan hal tersebut, kepala sekolah harus memiliki berbagai macam unsur yang dapat membantunya, seperti kepemimpinan yang baik, terukur, dan terencana dengan segala potensi yang dimiliki oleh figur kepala sekolah. Selain itu, gaya kepemimpinan kepala sekolah juga harus benar-benar dipahami dan diterapkan dengan benar, sesuai dengan kondisi yang ada di sekolah.

B.  Definisi Kepemimpinan
Secara umum definisi kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai kemampuan dan kesiapan yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi , mendorong, mengajak, menuntun, menggerakan, mengarahkan dan kalau perlu memaksa orang atau kelompok agar menerima pengaruh tersebut dan selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat membantu tercapainya suatu tujuan tertentu yang telah ditetapkan. Menurut Stogdill kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang diorganisir menuju kepada penentuan dan pencapaian tujuan.
Karna Sobahi yang mengutip pendapat  Sarros dan Butchatsky (1996) mengemukakan bahwa   kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk memengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. 
Kepemimpinan merupakan sumbangan dari seseorang di dalam situasi-situasi kerjasama. Kepemimpinan dan kelompok adalah merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan antara satu dengan yang lain. Tak ada kelompok tanpa adanya kepemimpinan dan sebaliknya  kepemimpinan hanya ada dalam situasi interaksi kelompok. Seseorang tidak dapat dikatakan pemimpin jika ia berada di luar kelompok, ia harus berada di dalam suatu kelompok di mana ia memainkan peranan-peranan dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya. Kepemimpinan pendidikan merupakan kemampuan untuk menggerakkan pelaksanaan pendidikan, sehingga tujuan pendidikan yang telah ditetapkan dapat tercapai secara efektif dan efisien.

C.      Teori Perubahan Organisasi
Perubahan dalam setiap aspek kehidupan manusia pasti akan terjadi,  dalam melakukan proses perubahan organisasi terdapat banyak teori-teori atau tahapan yang dikembangkan oleh para ahli. Dalam pembahasan beberapa tema perkuliahan, Teori-teori  tersebut secara esensial memiliki tujuan yang sama bagaimana sebuah proses perubahan harus dilakukan mulai dari proses design kebutuhan perubahan, implementasi perubahan dan bagaimana memelihara proses perubahan yang sudah terjadi itu tetap bisa dipertahankan. Walaupun tahapan proses yang dikembangakan memiliki perbedaan.
1.         Leading Chage by John P Kotter Kotter
Kotter merinci kesalahan penyebab kegagalan suatu organisasi dalam melakukan transformasi sebagai berikut:
a.          Allowing too much complacency – Membiarkan terlalu puas diri Jika “sense of urgency” diabaikan dalam perubahan maka perubahan akan gagal, seperti terlalu cepat puas dengan apa yang telah dikerjakan.
b.         Failing to create a sufficiently powerful guiding coalition – Gagal menciptakan koalisi pemandu yang cukup kuatHarus dipastikan bahwa individu yang memimpin perubahan adalah yang terbaik untuk pekerjaan tersebut.
c.          Underestimating the power of vision – Meremehkan kekuatan visi Tanpa visi orang akan bekerja dalam keadaan tanpa mengenal pekerjaannya, perubahan harus diawali dari dalam ingatan / pikiran individu.
d.         Under communicating the vision – Komunikasi visi yang buruk Semua yang terlibat dalam organisasi perlu memahami visi, kegagalan untuk menyampaikan dapat membuat karyawan berdalih di saat melanggar norma baru dan nilai organisasi dalam pekerjaannya.
e.          Permitting obstacles to block the new vision – Membiarkan hambatan menghalangi visi baru. singkirkan segala sesuatu yang dapat menghalangi visi. Meskipun seolah dapat dikatakan kita mampu bekerja dengan halangan tersebut akhirnya terjadi kontradiksi dengan budaya baru yang diusulkan.
f.          Failing to create short-term wins – Gagal menciptakan hasil jangka pendek Menuju pada visi jangka panjang penting tetapi jangan lupa mengenali kemenangan – kemenangan kecil.
g.         Declaring victory too soon – Terlalu cepat menyatakan keberhasilan Apakah peperangan telah dimenangkan atau hanya sekedar pertempuran. Harus dipastikan untuk selalu mengevaluasi usaha dan apakah akan berlanjut dengan kesuksesan.
h.         Neglecting to anchor changes firmly in the corporate culture – Lalai menanamkan perubahan secara kokoh dalam kultur organisasi / perusahaan Harus dipastikan bahwa kebijakan dan prosedur ada pada tempat untuk melakukan perubahan jangka panjang yang harus diselesaikan.
2.         The Heart of Change by John P Kotter
Pola Inti Perubahan dalam “the Heart of Change:
Lihat, Orang-orang akan menemukan masalah dalam proses menuju perubahan. Banyak orang berpuas diri, tidak ada yang membuat strategi yang masuk akal, terlalu banyak dari mereka hanya menunggu sebelum strategi dicapai. Kemudian, mereka menciptakan situasi dramatis, menarik, dan menyentuh. Situasi ini membantu yang lain untuk memvisualisasikan masalah atau solusi untuk masalah yang sedang dihadapi.
Rasakan, Visualisasi yang terbentuk membangkitkan perasaan untuk memfasilitasi perubahan bermanfaat atau mengurung perasaan yang menghalangi, Perasaan terdesak, optimisme, atau keyakinan akan meningkat. Kemarahan , sikap puas diri, atau ketakutan akan berkurang.
Berubah, Perasaan baru akan mengubah atau menguatkan perilaku baru – terkadang sangat berbeda dari perilaku sebelumnya. Sikap berpuas diri akan berkurang. Dan berusaha lebih keras untuk merealisasikan visi yang baik dan tidak berhenti sebelum pekerjaan selesai.

Delapan Langkah Perubahan
Buku The Heart of Change yang ditulis oleh P Kotter, menyajikan proses Perubahan ke dalam 8 tahapan proses perubahan yang harus dilakukan. Perubahan yang dilakukan bukan tertuju pada Sistem, Struktur organisasi melainkan pada Jantungnya perubahan, yaitu” Perasaan Orang-orang”.
Increase Urgency;
Langkah pertama dalam usaha perubahan yang berhasil, adalah dengan meyakinkan sejumlah orang untuk bertibdak ssesuai dengan situasi yang mendesak (sense of urgency) dalam menghadapi masalah. Pada tahap ini perlu dilakukan untuk senantiasa memberikan semangat dan dorongan dalam melihat peluang dan masalah yang dihadapi. Tanpa adanya situasi yang mendesak yang cukup, perubahan dalam skal besar sangat sulit untuk dicapai. Terlalu banyak rasa puas diri, rasa takut atau kemarahan, bisa membuyarkan upaya perubahan yang ingin dilakukan.
Build The Guiding Team;
Setelah munculnya sense of urgency, untuk membantu proses perubahan lebih lanjut adalah dengan pembentukan tim yang tepat, dimana tim ini berfungsi sebagai tim pemandu perubahan yang ikut membantu dalam proses perubahan. Dalam membentuk tim pemandu (Guiding Team) ini, dibutuhkan orang-orang yang memiliki rasa saling percaya, komitmen kuat dan kemampuan untuk bekerja sama.
Masalah yang biasanya terjadi dalam tahapan ini, biasanya mereka yang seharusnya mendorong proses perubahan tidak melaksanakan tugasnya.  
Get The Vision Right;
Dalam melakukan perubahan skala besar yang berhasil, adalah bagaimana menentukan arah perubahan. Perubahan Apa yang dibutuhkan? Apa Visi kita untuk organisasi yang baru? Apa yang tidak perlu diubah? Apa cara terbaik dalam merealisasikan Visi? Strategi apa yang tidak bisa kita terima karena berbahaya?. Salah satu alasan mengapa orang-orang pandai tidak membuat perubahan atau membuat perubahan buruk adalah karena mereka sudah dididik bahwa “memetakan masa depan” berarti perencanaan dan penganggaran (Planning and Budgeting). Sebenarnya, saat mengusahakan perubahan skala besar, perencanaan terbaik sekalipun tidaklah cukup. Yang dibutuhkan adalah sesuatu yang sangat berbeda.

Communicate for Buy-In; 
Dalam proses perubahan yang berhasil, visi dan strategi tidak disimpan oleh tim pemandu mereka sendiri. Arah perubahan yang sudah dirumuskan, dikomunikasikan secara luas dan komunikasi ini dilakukan agar semua orang benar-benar paham dan tertarik untuk ikut berpartsipasi (Buy-in). Tujuan: Agar sebanyak mungkin orang bekerja untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Ada banyak alasan mengapa komunikasi visi gagal. Alasan paling jelas adalah ketidakjelasan visi. Ketidakjelasan ini berarti langkah 3 berjalan dengan buruk. Saat kita mengkomunikasikan perubahan skala besar, tanggapan yang didapat biasanya adalah: “Saya tidak mengerti mengapa kita harus mengubah begitu banyak hal”, “mereka tidak tahu apa yang mereka kerjakan”, “Kita tidak akan berhasil melakukannya”, “Apakah orang-orang ini serius atau ini semua bagian dari permainan rumit yang tidak saya mengerti?”. Kuncinya adalah cara pandang: Komunikasi yang baik bukanlah sekedar data transfer. Diperlukan bagimana kita berkomunikasi menunjukkan kepada orang-orang sesuatu yang merujuk kepada rasa gelisah mereka, sesuatu yang menerima rasa marah mereka, sesuatu yang dapat diyakini, dan sesuatu yang membangkitkan keyakinan terhadap visi.
Empower Action;
Dalam proses Perubahan yang berhasil, apabila orang-orang mulai memahami dan menidaklanjuti visi perubahan yang disampaikan. Selanjutnya adalah menyingkirkan rintangan yang menghalangi usaha mereka.
·         Menyingkirkan Halangan “Bos”
Seringkali dijumpai, satu-satunya halangan terbesar adalah Manajer langsung atau seseorang dengan posisi lebih tinggi di hirarki, supervisor atau seorang wakil presiden direktur eksekutif. Para bawahan memahami visi dan ingin aktif membantu mewujudkan, tapi mereka secara efektif dihalang-halangi. Dalam kasus-kasus dimana proses perubahan berhasil dilakukan, orang-orang biasa mulai dengan mengkonfrontasi permasalahan yang berkembang. Agar adil, mereka menjelaskan situasi yang terjadi kepada individu yang menciptakan masalah. Apabila dengan menjelaskan tidak berhasil, dan memang gagal, mereka mencoba solusi yang lebih kreatif.
·         Menyingkirkan Halangan “Sistem”
Salah satu yang melemahkan dalam proses perubahan adalah seperangkat aturan formal yang biasa kita sebut system. Peraturan-peraturan, dan prosedur-prosedur yang mengikat tangan karyawan yang ingin membuat visi menjadi kenyataan. Dan yang paling rumit saat ini adalah evaluasi kinerja dan system penghargaan. Dan sebaliknya, evaluasi dan penghargaan bisa memberdayakan karyawan dengan mengidentifikasi dan memberi kompensasi kepada perilaku yang dibutuhkan oleh visi.
·         Menghilangkan Penghalang dalam ”Pikiran”
Satu aturan yang bagus untuk diingat; Jangan pernah meremehkan kekuatan pikiran untuk melemahkan kita. Dan jangan pernah meremehkan kekuatan orang-orang pandai dalam membantu orang lain melihat kemungkinan-kemungkinan yang ada, untuk membantu mereka mengembangkan rasa yakin dan mengubah perilaku mereka.
·         Menghilangkan Halangan informasi
Informasi adalah sumber kekuatan, dan kurangnya informasi akan melemahkan. Salah satu bentuk informasi terhebat adalah tanggapan dari tindakan kita sendiri. Seringkali kita tidak sadar bagaimana kita menghabiskan waktu, berinteraksi dengan orang lain, dan bagaimana secara fisik kita bergerak. Kala kita mendapatkan tanggapan, biasanya datang dari orang lain ini adalah awal dari sangsi yang akan kita dapat. Akhirnya, kita mendapat hanya sedikit informasi yang benar-benar valid, atau kita mendapat informasi yang mencurigakan. Akibatnya kita kesulitan mewujudkan visi.
·         Tidak Melakukan Semuanya Sekaligus
Ada banyak alasan mengapa manusia bersikap pengecut, atau tampak bersikap pengecut. Mungkin alasan umum adalah mereka menahan diri karena halangan yang menghalangi begitu besar. Mereka menghadapi masalah besar, masalah yang berkenaan dengan seluruh manajemen menengah, system penghargaan, system informasi dan yang lainnya. Sehingga perubahan ini terasa berat dan menyesakkan.
Dengan beragam masalah berat itu dan kompleksnya situasi yang dihadapi, solusinya sederhana. Jangan melakukan semuanya sekaligus.
Create short-term wins;
Dalam usaha-usaha yang berjalan dengan sukses, orang-orang diberdayakan dapat mencapai target-target jangka pendek. Dengan keberhasilan mencapai target-target jangka pendek akan memperkuat keyakinan akan usaha perubahan yang sedang dijalankan, memberi insentif emosional kepada mereka yang bekerja keras dan membangun momentum perubahan. Keberhasilan dalam mencapai target-target jangka pendek mempunyai peranan sebagai berikut:
o   Keberhasilan Pencapaian Target Jangka Pendek memberikan umpan balik kepada para pemimpin perubahan mengenai validitas visi dan strategi;
o   Keberhasilan Pencapaian Target Jangka pendek, memberikan dorongan emosional bagi mereka dalam mencapai visi;
o   Keberhasilan Pencapaian Target Jangka Pendek meningkatkan keyakinan mengenai usaha perubahan yang sedang dilakukan, dan menarik mereka yang belum aktif;
o   Keberhasilan Pencapain target jangka pendek dapat mengurangi kritik-kritik terhadap upaya-upaya perubahan.
Don’t Let Up
Keberhasilan dalam mencapai target-target jangka pendek, usaha perubahan akan memiliki arah dan momentum. Pada situasi keberhasilan pencapaian target jangka pendek, akan menjadi momentum yang sudah terbangun untuk mewujudkan visi dengan tetap menjaga tingginya sense of urgency dan rendahnya rasa puas diri.
Make Change Stick.
Tradisi memiliki kekuatan yang besar. Lompatan ke masa depan dapat bergeser kembali ke masa lalu. Menjaga perubahan agar bersifat tetap dengan membangun kultur organisasi baru yang mendukung dan cukup kuat. Kultur ini menjaga agar teknologi revolusioner, organisasi yang bersifat global, strategi inovatif atau proses-proses bekerja yang lebih efisien untuk membantu anda menjadi pemenang.
o   Perubahan Bisa Bersifat Rapuh
Perubahan yang berhasil, bersifat lebih rapuh dari yang kita bayangkan. Menjaga sesuatu agar tidak kembali ke kondisi awal bisa membawa kesulitan. Dimana hal ini bisa terjadi di semua fase kehidupan. Dan jika tantangan ini tidak bisa diatasi dengan baik di akhir proses perubahan skala besar, semuanya akan sia-sia.
o   Orientasi Karyawan Baru
Pergantian karyawan bisa sangat mengganggu. Ketika orang-orang yang memperkenalkan kultur harus pergi, kultur baru itu bisa ikut pergi bersama mereka. Ketika orang-orang baru masuk ke sebuah organisasi, mereka membawa kultur yang berbeda.
o              Proses promosi
Cara lain yang bisa menguatkan kultur yang rapuh adalah melalui proses promosi. Promosi yang tepat membuat orang-orang yang merupakan refleksi dari norma baru menjadi lebih berpengaruh, yang pada gilirannya akan memperkuat norma-norma baru tersebut. Dengan menempatkan orang-orang yang sudah dapat menyerap kultur baru pada posisi-posisi yang penting, telah menciptakan fondasi yang akan terus bertambah solid dan stabil.
3.    Theory and Practice of Change Management by John Hayes
Menurut John Hayes, dalam melakukan proses perubahan terdapat enam langkah yang harus dilakukan, yaitu:
a.    Mengenali. Permulaan proses adalah mengenali bahwa peristiwa luar atau situasi dari dalam mengharuskan terjadinya perubahan.
b.    Memulai proses perubahan.  Permulaan proses perubahan termasuk menerjemahkan perlunya perubahan kedalam keinginan untuk perubahan, memutuskan siapakah yang ingin menangani perubahan.
c.    Diagnosa, Proses diagnosa melibatkan dua elemen: 1. Melihat kembali keadaan saat ini. 2. Mengidentifikasikan keadaan masa depan.
d.   Menyiapkan dan merencanakan implementasi.   Analisa detil mengenai keadaan masa depan dan masa sekarang akan menuntun pada identifikasi daftar panjang hal-hal yang akan perlu dilakukan agar dapat membuat perubahan yang diajukan menjadi kenyataan.
e.    Mengimplementasikan perubahan. Apapun yang telah direncanakan sekarang perlu diimplementasikan dan memfokuskan perubahan dari rencana ke tindakan.
f.     Review memonitoring dan melihat kembali kemajuan yang telah dicapai berdasarkan ukuran-ukuran dan tahapan yg telah ditetapkan untuk memantapkan perubahan, sebagaimana tahapan refreezing pada model Lewin.

4.    The Cycle Change by Ann Salerno & Lili Brock
Menurut Ann Salerno & Lili Brock dalam Bukunya The Cycle Change terdapat enam langkah dalam melakukan perubahan; Yaitu:
a.    Melakukan Perubahan kelemahan menjadi kekuatan;
b.    Merubah Keraguan menjadi kenyataan;
c.    Meninggalkan ketidaknyamanan untuk menimbulakan motivasi;
d.   Merubah temuan menjadi cara pandang;
e.    Pemahaman atas azas manfaat; dan
f.     Membangun sinergitas



D.  Kepemimpinan Kepala Sekolah di Era Perubahan
Secara sederhana kepala sekolah dapat didefinisikan sebagai seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat terjadinya interaksi anatar guru yang memberi pelajaran dan siswa yang menerima pelajaran.
Istilah peran, dipinjam dari panggung sandiwara untuk mencoba menjelaskan apa saja yang bisa dimainkan oleh seorang aktor. Peran sebagai suatu fungsi yang dibawakan seseorang ketika menduduki suatu karakteristik (posisi) dalam struktur sosial. Kepala sekolah adalah seperti aktor panggung teater, ia bisa memainkan peranannya sebagai kewajiban yang tidak boleh tidak harus dimainkan.
Dengan demikian secara sederhana peran kepala sekolah dapat didefinisikan sebagai : “seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar, tempat dimana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran”. Wahjusumidjo (Sobahi, 2010:209)
Kata “memimpin” dari rumusan tersebut mengandung makna luas, yaitu : “kemampuan untuk mengkoordinasikan dan menggerakkan segala sumber (guru, staff, karyawan dan tenaga kependidikan ) yang ada pada suatu lembaga sekolah sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
1.        Landasan Yuridis
Dalam pasal 38 peraturan pemerintah nomor 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, telah ditetapkan kriteria untuk diangkat sebagai seorang kepala sekolah ( dari TK sampai SMA termasuk madrasah). Kriteria itu antara lain berstatus sebagai guru dengan pengalamn kerja yang cukup, memiliki kualifikasi akademik dan kompetisi sebagai agen pembelajaran sesuai ketentuan perundang-undangan ynag berlaku, dan memiliki kemampuan kepemimpinan, pengelolaan, dan kewirausahaan dibidang pendidikan. Dengan demikian, kepala sekolah harus kompeten sebagai agen pembelajaran, pemimpin, manajer, dan wirausahawan di sekolahnya. Kepala sekolah dengan kualifikasi dan kompetensi itu diharapkan dapat mengemban amanahnya secara profesional. PP tersebut tidak merinci kriteria tersebut kedalam perilaku yang dapat diamati, sehingga belum dapat dipakai sebagai sarana untuk mengukur tingkat kompetensi kepala sekolah. Sarana pengukuran ini penting dalam upaya untuk menyiapkan, menyeleksi, dan/atau mengembangkan kepala sekolah. Sesuai dengan amanat yang ditetapkan dalam pasal 38 ayat (5), badan standar nasional pendidikan telah mengembangkan standar tersebut yang kemudian diterbitkan Menteri Pendidikan Nasional melalui Peraturan Menteri Pendidikan Nasional ( Permendiknas) nomor 13 tahun 2007 tentang standar kepala sekolah/ madarasah tertanggal 17 april 2007.
Dalam pasal 1 ayat 1 permendiknas tersebut ditetapkan bahwa untuk diangkat sebagai kepala sekolah (termasuk madrasah), seseorang wajib memenuhi standar kepala sekolah yang berlaku nasional. Lampiran Permendiknas tersebut pada intinya terdapat dua hal, yaitu kualifikasi dan kompetensi kepala sekolah. Kualifikasi kepala sekolah terdiri atas kualifikasi khusus dan kualifikasi umum dan kualifikasi khusus, sedangkan kompetensi kepala sekolah terdiri atas lima dimensi, yaitu kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
2.    Peran dan Tanggung Jawab Kepala Sekolah
Dari sudut pandang manajemen mutu pendidikan, kepemimpinan pendidikan yang direfleksikan oleh kepala sekolah mempunyai peran dan kepedulian terhadap usaha-usaha peningkatan mutu pendidikan di satuan pendidikan yang dipimpinnya. Dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan diperlukan upaya optimalisasi terhadap semua komponen, pelaksana, dan kegiatan pendidikan. Salah satu paling penting yang harus dilakukan adalah melalui optimalisasi peran kepala sekolah.
Kepala sekolah adalah pemimpin pendidikan yang mempunyai peranan sangat besar dalam mengembangkan mutu pendidikan di sekolah. Berkembangnya semangat kerja, kerjasama yang harmonis, minat terhadap perkembangan pendidikan, suasana kerja yang kondusif dan menyenangkan, perkembangan mutu profesional diantara para guru banyak ditentukan kualitas kepemimpinan kepala sekolah. Dalam satuan pendidikan, kepala sekolah menduduki dua jabatan penting untuk bisa menjamin kelangsungan proses pendidikan sebagaimana yang telah digariskan oleh perundang-undangan. Pertama, kepala sekolah adalah pengelola pendidikan di sekolah secara keseluruhan. Kedua, kepala sekolah adalah pemimpin formal pendidikan di sekolahnya. Sebagai pengelola pendidikan, berarti kepala sekolah bertanggung jawab terhadap keberhasilan penyelenggaraan kegiatan pendidikan dengan cara melaksanakan administrasi sekolah dengan seluruh substansinya. Disamping itu kepala sekolah bertanggungjawab terhadap kualitas sumber daya manusia yang ada agar mereka mampu menjalankan tugas-tugas pendidikan. Oleh karena itu sebagai pengelola, kepala sekolah memiliki tugas untuk mengembangkan kinerja para personal (terutama para guru) ke arah profesionalisme yang diharapkan.
Sebagai pemimpin formal, kepala sekolah bertanggungjawab atas tercapainya tujuan pendidikan melalui upaya menggerakkan para bawahan ke arah pencapaian tujuan pendidikan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini kepala sekolah bertugas melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan, baik fungsi yang berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan maupun penciptaan iklim sekolah yang kondusif bagi terlaksananya proses belajar mengajar secara efektif dan efisien.
Tanggungjawab seorang pemimpin harus dibuktikan bahwa kapan saja dia harus siap untuk melaksanakan tugas. Dia harus tetap siaga bila ada perintah dari yang lebih atas. Untuk itu, dia harus seorang pekerja keras (hard worker), berdedikasi (dedicated employer), dan seorang saudagar (memiliki seribu akal).
Dalam persepektif kebijakan pendidikan nasional (depdiknas, 2006), terdapat tujuh peran kepala sekolah yaitu yaitu, sebagai : (1) edukator (pendidik); (2) manajer; (3) administrator; (4) supervisor; (5) leader (pemimpin); (6) pencipta iklim kerja; (7) wirausahawan;.
Merujuk kepada tujuh peran kepala sekolah sebagaimana disampaikan oleh Depdiknas di atas, dibawah ini akan diuraikan peran kepala sekolah dalam suatu lembaga pendidikan.
1.         Kepala Sekolah Sebagai Edukator (Pendidik)
Kepala sekolah sebagai edukator harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan profesionalisme tenaga pendidik di sekolahnya, menciptakan iklim sekolah yang kondusif, memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan dorongan kepada seluruh tenaga pendidik serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik. Kepala sekolah harus berusaha menanamkan, memajukan dan meningkatkan sedikitnya 4 macam nilai, yaitu pembinaan mental, moral, fisik dan artistik.
Pembinaan mental adalah membina para tenaga pendidik tentang sikap batin dan watak. Pembinaan moral adalah pembinaan tentang perbuatan baik dan buruk, sikap dan kewajiban sesuai dengan tugas masing-masing.
Pembinaan fisik adalah pembinaan jasmani, kesehatan dan penampilan, sedangkan pembinaan artistik adalah pembinaan tentang kepekaan terhadap seni dan keindahan.
Kegiatan belajar mengajar merupakan inti dari proses pendidikan dan guru merupakan pelaksana dan pengembang utama kurikulum di sekolah, kepala sekolah yang menunjukkan komitmen tinggi dan fokus terhadap pengembangan kurikulum dan kegiatan belajar mengajar di sekolahnya tentu akan sangat memperhatikan tingkat kompetensi yang dimiliki gurunya, sekaligus juga akan senantiasa berusaha memfalisitasi dan mendorong agar para guru dapat secara terus menerus meningkatkan kompetensinya, sehingga kegiatan belajar mengajar dapat berjalan efektif dan efisien.
2. Kepala Sekolah Sebagai Manajer
Tugas manajer adalah merencanakan, mengorganisasikan, mengatur, mengkoordinasikan dan mengendalikan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajer adalah orang yang melakukan sesuatu secara benar (people who do things right). Dengan demikian, kepala sekolah harus mampu merencanakan dan mengatur serta mengendalikan semua program yang telah disepakati bersama. Dalam mengelola tenaga pendidikan, salah satu tugas penting yang harus dilakukan kepala sekolah adalah melaksanakan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan profesi para guru. Dalam hal ini kepala sekolah seyogyanya dapat memfasilitasi dan memberikan kesempatan yang luas kepada guru untuk melaksanakan kegiatan pengembangan profesi melalui berbagai kegiatan pendidikan dan pelatihan.
3. Kepala Sekolah Sebagai Administrator
Kepala sekolah sebagai administrator sangat diperlukan karena kegiatan di sekolah tidak terlepas dari pengelolaan administrasi yang bersifat pencatatan dan pendokumentasian seluruh program sekolah. Kepala sekolah dituntut memahami dan mengelola kurikulum, administrasi peserta didik, administrasi sarana dan prasarana, dan administrasi kearsipan. Kegiatan tersebut perlu dilakukan secara efektif agar administrasi sekolah dapat tertata dan terlaksana dengan baik. Kemampuan kepala sekolah sebagai administrator harus diwujudkan dalam penyusunan kelengkapan data administrasi pembelajaran, bimbingan dan konseling, kegiatan praktikum, kegiatan di perpustakaan, data administrasi peserta didik, guru, pegawai TU, penjaga sekolah, teknisi dan pustakawan, kegiatan ekstrakurikuler, data administrasi hubungan sekolah dengan orang tua murid, data administrasi gedung dan ruang dan surat menyurat.
Kepala sekolah sebagai administrator dalam hal ini juga berkenaan dengan keuangan, bahwa untuk tercapainya peningkatan kompetensi guru tidak lepas dari faktor biaya. Seberapa besar sekolah dapat mengalokasikan anggaran peningkatan kompetensi guru tentunya akan mempengaruhi terhadap tingkat kompetensi para gurunya.
4. Kepala Sekolah Sebagai Supervisor
Sebagai supervisor, kepala sekolah berfungsi untuk membimbing, membantu dan mengarahkan tenaga pendidik untuk menghargai dan melaksanakan prosedur-prosedur pendidikan guna menunjang kemajuan pendidikan. Kepala sekolah juga harus mampu melakukan berbagai pengawasan dan pengendalian untuk meningkatkan kinerja tenaga pendidik. Hal ini dilakukan sebagai tindakan preventif untuk mencegah agar para tenaga pendidik tidak melakukan penyimpangan dan lebih hati-hati dalam melaksanakan tugasnya.
Untuk mengetahui sejauh mana guru mampu melaksanakan pembelajaran, secara berkala kepala sekolah perlu melaksanakan kegiatan supervisi, yang dapat dilakukan meliputi kegiatan kunjungan kelas untuk mengamati proses pembelajaran secara langsung, terutama dalam pemilihan dan penggunaan metode, media yang digunakan dan keterlibatan siswa dalam proses pembelajaran. Dari hasil supervisi ini, dapat diketahui kelemahan sekaligus keunggulan guru dalam melaksanakan pembelajaran, tingkat penguasaan kompetensi guru yang bersangkutan, selanjutnya diupayakan solusi, pembinaan dan tindak lanjut tertentu sehingga guru dapat memperbaiki kekurangan yang ada sekaligus mempertahankan keunggulannya dalam melaksanakan pembelajaran. Jones dkk. sebagaimana disampaikan oleh Sudarwan Danim (2002) mengemukakan bahwa “ menghadapi kurikulum yang berisi perubahan- perubahan yang cukup besar dalam tujuan, isi, metode dan evaluasi pengajarannya, sudah sewajarnya kalau para guru mengharapkan saran dan bimbingan dari kepala sekolah mereka”. Dari ungkapan ini, mengandung makna bahwa kepala sekolah harus betul-betul menguasai tentang kurikulum sekolah.
5. Kepala sekolah sebagai leader (pemimpin)
Dalam teori kepemimpinan setidaknya kita mengenal dua gaya kepemimpinan yaitu kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan kepemimpinan yang berorientasi pada manusia. Dalam rangka meningkatkan kompetensi guru, seorang kepala sekolah dapat menerapkan kedua gaya kepemimpinan tersebut secara tepat dan fleksibel, disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan yang ada.


6. Kepala sekolah sebagai pencipta iklim kerja
Budaya dan iklim kerja yang kondusif akan memungkinkan setiap guru lebih termotivasi untuk menunjukkan kinerjanya secara unggul, yang disertai usaha untuk meningkatkan kompetensinya. Oleh karena itu, dalam upaya menciptakan budaya dan iklim kerja yang kondusif, kepala sekolah hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut : (1) para guru akan bekerja lebih giat apabila kegiatan yang dilakukannya menarik dan menyenangkan, (2) tujuan kegiatan perlu disusun dengan dengan jelas dan diinformasikan kepada para guru sehingga mereka mengetahui tujuan dia bekerja, para guru juga dapat dilibatkan dalam penyusunan tujuan tersebut, (3) para guru harus selalu diberitahu tentang dari setiap pekerjaannya, (4) pemberian hadiah lebih baik dari hukuman, namun sewaktu-waktu hukuman juga diperlukan, (5) usahakan untuk memenuhi kebutuhan sosio-psiko-fisik guru, sehingga memperoleh kepuasan.
7. Kepala sekolah sebagai wirausahawan (entrepreneur)
Dalam menerapkan prinsip-prinsip kewirausaan dihubungkan dengan peningkatan kompetensi guru, maka kepala sekolah seyogyanya dapat menciptakan pembaharuan, keunggulan komparatif, serta memanfaatkan berbagai peluang. Kepala sekolah dengan sikap kewirauhasaan yang kuat akan berani melakukan perubahan-perubahan yang inovatif di sekolahnya, termasuk perubahan dalam hal-hal yang berhubungan dengan proses pembelajaran siswa beserta kompetensi gurunya. Kepala sekolah sebagai wirausahawan harus mampu mencari, menemukan dan melaksanakan berbagai pembaharuan yang innovatif dengan menggunakan strategi yang tepat, sehingga terjalin hubungan yang harmonis antara kepala sekolah, staf, tenaga pendidik dan peserta didik, di samping itu juga agar pendidikan yang ada menjadi semakin baik.


E.       Peran Kepala Sekolah dalam Mengorganisasikan Pembelajaran
Senge (Nurdin,2008:9) menyatakan bahwa dalam mengorganisasikan pembelajaran pekerjaan baru pemimpin harus meliputi komitmen:
  1. Menjadi arsitek organisasi (being the organization’s architect)
Dalam konteks peran pemimpin sebagai desainer ( perancang) organisasi pembelajaran, kepala sekolah harus melaksanakan beberapa hal berikut;
a.       Mendesain tujuan, visi dan sistem nilai yang diinginkan oleh seluruh warga sekolah
b.      Mendesain kebijakan, strategi dan struktur yang menterjemahkan tujuan, visi  dan sistem nilai sekolah.
c.       Mendesaian proses pembelajaran yang efektif.
d.      Mengembangkan gagasan penuntun guna mencapai tujuan, visi dan sistem nilai sekolah.
e.       Mengembangkan metode, teori dan alat guna mencapai tujuan visi dan sistem nilai sekolah.
f.       Mengembangkan inovasi dalam infrastruktur yang memberikan peluang dan sumber daya kepada warga sekolah untuk menerapkan inovasi dan mewujudkan visi sekolah.
g.      Memiliki pandangan bahwa keseluruhan bagian di sekolah berkinerja membentuk satu kesatuan yang utuh.
h.      Mengintegerasikan visi, sistem nilai, tujuan, sistem berpikir dan model mental.
  1. Menyediakan pelayanan (providing stewardship)
Dimensi kedua dari kepemimpinan dalam mewujudkan organisasi pembelajar adalah penyediaan stewardship (pelayanan).  menurut Senge ( Nurdin, 2008:9) stewardship berarti seseorang (atau mungkin beberapa kelompok) dalam organisasi perlu menerima tanggung jawab untuk menjamin bahwa setiap orang yang bekerja  dalam organisasi memiliki alasan yang jelas mengapa ia ada di organisasi tersebut. peran pemimpin sebagai steward penting untuk memastikan bahwa visi yang telah dirumuskan dimasukan kedalam praktik dan keputusan-keputusan yang dibuat dari hari ke hari. Keputusan dan praktik harus konsisten berdasarkan visi tersebut. dalam konteks pemimipin sebagai steward, kepala sekolah harus melaksanakan kegiatan sebagai berikut:
a.       Membantu semua warga sekolah untuk memiliki wawasan yang lebih dalam memandang realitas yang ada di sekolah.
b.      Memunculkan model mental yang dimiliki warga sekolah terhadap permasalahan yang dihadapai sekolah.
c.       Membantu orang untuk merestrukturisasi pandangannya dalam memandang kejadian secara lebih mendalam pada sebab pokok permasalahan.
d.      Memiliki kemampuan menemukan kemungkinan-kemingkinan baru untuk mencapai masa depan sekolah.
e.       Mempengaruhi warga sekolah untuk memandang realitas sebagai kejadian, pola perilaku, dan struktur sistematik.
f.       Memiliki pandangan bahwa semua orang yang berhubungan dengan sekolah sebagai pembelajar.
g.      Membantu guru untuk mengetahui makna keberadaannya di sekolah.  
  1. Menjadi guru (being a teacher)
Pemimpin bertanggung jawab untuk menciptakan peluang bagi para guru untuk belajar mengenai penelitian yang mutakhir dan menerapkan penelitian tersebut diruang kelasnya. Kepala sekolah harus menciptakan visi yang mendorong pengambilan resiko dan mengeliminasi rasa takut terhadap kegagalan. Jika hal tersebut dapat dilakukan dengan berhasil, sekolah kemudian akan menguasai kapasitas untuk mengembangkan visi bersama tentang apa yang diinginkan untuk dilakukan dan pelibatan dalam berbagai tindakan yang dibutuhkan guna mewujudkan visi bersama. Yang harus dilakukan antara lain:
a.       Melakukan pelayanan unt uk kesejahteraan anggota organisasi
b.      Memiliki perasaan alami untuk melayani para guru
c.       Memberikan pelayanan terhadap tujuan orang yang dipimpinnya (guru)
d.      Melayani visi sekolah dalam bentuk mengupayakan terwujudnya visi tersebut.

  1.  Kepemimpinan Sekolah Bermutu Terpadu
Kepemimpinan pada dasarnya adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang tersebut mau melakukan suatu tindakan untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan yang berlangsung pada lembaga pendidikan adalah kepemimpinan pendidikan yang  menjalankan proses kepemimpinan yang sifatnya mempengaruhi sumber daya personil pendidikan (guru dan karyawan) agar melakukan tindakan bersama guna mencapai tujuan pendidikan.
Kepemimpinan pendidikan sebagai suatu kemampuan dan proses mempengaruhi, mengkoordinir dan menggerakkan orang-rang lain yang ada hubungannya dengan pengembangan ilmu pendidikan, pelaksanaan pendidikan dan pengajaran, agar kegiatan-kegiatan yang dijalankan dapat lebih efektif dan efisien di dalam pencapaian tujuan pendidikan dan pengajaran.
Kepemimpinan sekolah bermutu terpadu menuntut adanya pemimpin transformasional, yang diartikan sebagai pemimpin yang memiliki kemampuan penciptaan bayangan masa, yaitu memiliki gambaran masa depan sekolah yang ideal dan sekolah yang efektif, yang dapat memuaskan seluruh stakeholders. Mampu memobilisasi komitmen seluruh warga sekolah untuk mewujudkan bayangan sekolah yang ideal dan efektif serta memuaskan pelanggan tersebut menjadi sebuah kenyataan dan mampu melembagakan perubahan, sehingga sekolah menjadi bermutu sesuai atau melebihi keinginan, kebutuhan dan harapan pelanggannya.
Dalam mewujudkan sekolah yang bemutu terpadu membutuhkan kepemimpinan sekolah efektif, yaitu yang memiliki kriteria sebagai berikut :
1. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif.
2. Dapat menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan.
3. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat, sehingga dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan sekolah dan pendidikan.
4. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah.
5. Mampu bekerja dengan tim manajemen sekolah
6. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang telah ditentukan.
Dalam proses menuju sekolah bermutu terpadu, maka kepala sekolah,  komite sekolah, para guru, staf, siswa dan komunitas sekolah harus memiliki obsesi dan komitmen terhadap mutu, yaitu pendidikan yang bermutu. Memiliki visi dan misi mutu yang difokuskan pada pemenuhan kebutuhan dan harapan para pelanggannya, baik pelanggan internal, seperti guru dan staf, maupun pelanggan eksternal seperti siswa, orang tua siswa, masyarakat, pemerintah, pendidikan lanjut dan dunia usaha.
Pendidikan yang berfokus pada mutu menurut konsep Juran adalah bahwa dasar misi mutu sebuah sekolah mengembangkan program dan layanan yang memenuhi kebutuhan pengguna seperti siswa dan masyarakat. Masyarakat dimaksud adalah secara luas sebagai pengguna lulusan, yaitu dunia usaha, lembaga pendidikan, pemerintah dan masyarakat luas, termasuk menciptakan usaha sendiri oleh lulusan.
Disamping itu dalam menerapkan manajemen mutu terpadu harus mengadakan perbaikan berkelanjutan, baik produk lulusannya, penyelenggaraan atau layanannya, sumber daya manusia (SDM) yang memberikan layanan, yaitu kepala sekolah, para guru dan staf, proses layanan pembelajarannya dan lingkungannya.
Menurut Prof.Dr.H. Nanang Fattah bahwa efektivitas atau kunci keberhasilan maupun kegagalan implementasi TQM adalah management commitment. Apabila manajemen mempunyai dan memegang teguh komitmennya, kemungkinan besar mereka akan berhasil. Sebaliknya, apabila mereka kurang komitmen bisa di pastikan bahwa lembaga akan mengalami kegagalan mencapai TQM. Komitmen ini meliputi 3 hal, yaitu waktu, antusiastitas (enthusiasm) dan tersedianya sumber-sumber (resource) dalam organisasi. Disamping itu harus diikuti dengan employee involment (keterlibatan menyeluruh) sehingga setiap individu dalam suatu lembaga/organisasi adalah ikut menentukan tingkat kualitas yang dicapai.

  

DAFTAR PUSTAKA


Kumpulan Permendiknas 2007. CV Madani.  Bandung
Kotter. Jhon. P. 1996.  Leading Change, Harvard Business School Press, Boston. Massachusetts.

Naughtin.  Pat, Leading Change by Jhon P. Kotter, Book Review,
Kotter. Jhon P. 2006.  Leading Change : Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review.

Mulyasa. Enco.  2009. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Remaja Rosdakarya. Bandung.

Nurdin. Diding. 2008. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Membangun Sekolah        Sebagai Organisasi Pembelajar. Jurnal Mimbar Pendidikan. Hal. (4-11) Vol XXXII. No.2 tahun 2008.

Sobahi. Karna,dkk. 2010. Manajemen Pendidikan. Cakra. Bandung.

Sukarno. Nining. 2008. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dan sistem kompensasi   terhadap pengembangan kreativitas guru. Jurnal Mimbar Pendidikan. Hal. (12-22) Vol XXXII. No.2 tahun 2008.

  

 BUKU PEGANGAN BAGI SEMUA YANG MEMPELAJARI KEBIJAKAN PUBLIK (HANDBOOK) TENTANG TEORI, KONSEP , METODE DAN PRAKTEK
KEBIJKAN HIDUP KARENA BERBAGI DISIPLINILMU
PUBLIK: MASYARAKAT UMUM (KELOMPOK MASYARAKAT, BANGS ANATAR BANGSA
PUBLIK ESENSINYA RAKYAT
KEBIJAKAN UNTUK RAKYAT. MEMBANTU RAKYAT MENGHADAPI PERMASALAHAN KEHIDUPAN YANG DIHADAPI
POLICY: KEBIJKAN ADALAH ZAMAN SUHARTO ADMINISTRASTION SUKARNO DICIPTAKAN BAPPENAS YANG BERTUGAS MERUMUSKAN KEBIJAKAN KEBIJAKAN BANGSA
GUIDE DIRECTION YANG MENGARHKAN SELURUH KEGIATAN UNTUK MENCAPAI TUJUAN NASIONAL UNTUK RAKYAT INDPONESIA
ANALYSIS:STUDIES: CRITICAL THINKING KAJIAN YANG AMAT TAJAM HANKAMNAS BERFIKIR ABSTRAK UNTUK MENGEMBANGKAN
BERFIKIRAN ABSTARK YANG DIPERLUKAN BERBICARA EKONOMI, POLITIK, MILITER,
ABILITY THINKING CRITICAL
GBHN NASIONAL
VISION SEORANG PEMBUAT KEBIJAKN HARUS PUNYA VISION
CARA/METODE
KEBIJAKAN PUBLIK DI PERSIMPANGAN JALAN Dalam rangka meningkatkan kinerja sebagai edukator, kepala sekolah harus merencanakan dan melaksanakan program sekolah dengan baik, antara lain :
a. Mengikutkan tenaga pendidik dalam penataran guna menambah wawasan, juga memberi kesempatan kepada tenaga pendidik untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya dengan belajar ke jenjang yang lebih tinggi.
b. Menggerakkan tim evaluasi hasil belajar untuk memotivasi peserta didik    agar lebih giat belajar dan meningkatkan prestasinya.
c. Menggunakan waktu belajar secara efektif di sekolah dengan menekankan disiplin yang tinggi.
Di samping hal tersebut di atas, kepala sekolah hendaknya sering memberikan pengertian akan ciri-ciri seorang tenaga pendidik yang baik sebagaimana yang dikemukakan oleh al-Ghazali, yaitu:
a. Senantiasa menanamkan keimanan dan ketakwaan kepada Allah SWT, ke dalam jiwa peserta didik.
b. Senantiasa memberikan contoh (suri tauladan) yang baik terhadap peserta didik.
c. Senantiasa mencintai peserta didik layaknya mencintai anak kandungnya sendiri.
d.  Senantiasa memahami minat, bakat dan jiwa peserta didik.
e. Jangan mengharapkan materi atau upah sebagai tujuan utama mengajar.


Related Posts

Tidak ada komentar:

Posting Komentar

STAI ALMAARIF CIAMIS

STAI ALMAARIF CIAMIS

PROFIL STAI AL-MAARIF CIAMIS

GALERI WISUDA KAMPUS